Nota: un gruppo di lavoro si definisce ibrido quando ogni collaboratore svolge la propria attività parte in presenza e parte a distanza. Si definisce misto quanto alcuni lavoratori sono sempre in presenza (es. i reparti produttivi) ed altri sempre a distanza (es. amministrativi e commerciali).
Il telelavoro non è una novità. Lo avevano sperimentato, e poi abbandonato, nella Silicon Valley già sul finire degli anni ’90. Anche prima del Covid, molte aziende, in particolare di servizio, lasciavano a casa almeno un giorno alla settimana parte del proprio personale.
L’emergenza sanitaria ha gioco forza aumentato vertiginosamente questa tendenza, spesso cogliendo lavoratori e aziende completamente impreparati. Ma non si tratta solo della dotazione informatica; il grosso problema è stato ed è la modalità di gestione dei processi in modalità a distanza o mista, ed in particolare la gestione delle relazioni tra lavoratori e tra lavoratore e manager.
Nella maggior parte dei casi l’azienda ha lasciato che il tele-lavoratore definisse un proprio significato di produttività. Ma quello che poteva andare bene in un primo momento di emergenza non è detto che vada bene anche nel lungo periodo.
Un altro problema si solleva in tutti quei casi in cui il dialogo “gestionale” era basato sull’informalità degli incontri casuali in corridoio, al bar interno, alle riunioni svolte per altri argomenti. Manca cioè quella “presa diretta” alla base di molti scambi informativi e formativi all’interno degli uffici.
Questa asetticità dei rapporti mette in risalto la scarsa, ed ora inadeguata, capacità nelle imprese di definire, pianificare, comunicare e misurare gli obiettivi di business.
Quale approccio utilizzare?
Da un’approfondita analisi di Gallup (società americana di analisi e consulenza con sede a Washington, DC) e di Harward Business Review emergono tre “domini prestazionali” a cui dare attenzione:
il mio lavoro (fissare gli obiettivi e soddisfarli)
il mio team (collaborare per l’efficacia)
il mio cliente (tradurre il lavoro nelle sue conseguenze).
Questi tre domini di prestazioni fondamentali — il mio lavoro, il mio team, il mio cliente — sono la struttura standard che ogni leader può utilizzare per valutare la produttività dei dipendenti, indipendentemente dalla loro posizione. Il ruolo chiave per il loro successo è naturalmente tutta la struttura dirigenziale. È a loro che spetta coinvolgere e curare la forza lavoro a loro assegnata. Non vi sono scorciatoie.
Vediamo i punti principali a cui prestare attenzione:
- Aumentare la frequenza delle conversazioni di coordinamento con i lavoratori remoti e ibridi. Questo aiuta i manager a stare al passo con il progresso del lavoro e i potenziali ostacoli, aiutando anche i lavoratori a sentirsi supportati e connessi.
- Pensate al luogo di incontro. Per i lavoratori ibridi, prediligete l’incontro di persona per un flusso di conversazione più naturale, ma non aspettare se il feedback deve essere tempestivo. Per i lavoratori remoti, assicuratevi di avere un ambiente tranquillo e senza distrazioni con una connessione internet solida per conversazioni one-to-one in modo che i dipendenti sentano che stanno ricevendo la vostra attenzione completa e indivisa.
- Rendere tangibili gli obiettivi. Collegare gli obiettivi con risultati tangibili che chiariscono l’aspetto del “progresso”. Tutti amano avere qualcosa da mostrare, ma può essere particolarmente utile per i lavoratori remoti o ibridi quando non si possono vedere i loro risultati giornalieri.
- Essere disponibili. Assicuratevi che i lavoratori remoti e ibridi abbiano facile accesso per ottenere una risposta alle loro domande, chiarire i prossimi passi, o discutere potenziali ostacoli quando non possono semplicemente fermarsi nel vostro ufficio o fermarvi in corridoio. Potrebbe essere utile avere ore prefissate o un aggiornamento di stato sul vostro sistema software interno che consente loro di sapere che siete disponibili.
- Non trascurare i rapporti personali. Dedicate del tempo per le conversazioni informali durante le aperture delle riunioni. Questo può compensare la perdita delle conversazioni casuali che abbondano sul posto di lavoro — è importante mantenere il rapporto e aiutare i dipendenti affinché si sentano persone prima che lavoratori.
I manager che hanno successo sono disposti ad ascoltare i propri dipendenti e a sollecitarli regolarmente. Ancora più importante, i manager possono riuscire ad ispirare i loro subordinati ad un comportamento virtuoso, all’attaccamento alla società, al perseguimento degli obiettivi.
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